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人生不学曾国藩,读到博士也枉然。 (2013-08-03 09:11分更新)

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【日企研究】爱丽思欧雅玛,让转职技术人员大显身手 2013/7/20 14:36:46
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日期:2013年07月19日 出处:
从JR大阪站步行几分钟,一栋27层大厦的25层。就在这寸土寸金的黄金地段,开发、制造、销售收纳用品及宠物用品等塑料成形制品的爱丽思欧雅玛(总部:仙台市)于2013年2月开设了研究开发基地“大阪R&D中心”(图1)。在同年5月的开业仪式上,该公司代表董事社长大山健太郎向7名技术人员下达了任命:“分配到大阪R&D中心”。 

图1:爱丽思欧雅玛大量录用拥有大机电企业经验的技术人员,新建了“大阪R&D中心”
2013年,爱丽思欧雅玛录用了约30名出身于大机电企业的技术人员,其中约20人分配到了新建的“大阪R&D中心”。图为2013年5月7日该中心举办开业仪式的场面。左起第三位是社长大山健太郎。


爱丽思欧雅玛的总部和中央研究所都位于日本东北部的宫城县。该公司之所以在大阪设立研发基地,是为了“网罗从大型机电企业转职的技术人员”。 

从2011年下半年到2012年,松下、夏普等大机电企业相继裁员。松下和夏普的总部就在大阪,还有多个技术开发基地也设在大阪。所以,爱丽思欧雅玛认为,在大阪开设研发基地能够更方便地网罗两家公司外流的优秀人才。 

2012年夏季,夏普等公司宣布实施大规模裁员。对此,爱丽思欧雅玛快速展开了行动。“于2012年10月决定在大阪开设研发基地”(该公司常务董事研究开发本部长大山繁生)。同年12月,该公司在大阪召开公司说明会,截至2013年5月,共录用了约30名转职技术人员。招聘工作现在仍在继续。 

创造热销产品的转职技术人员


爱丽思欧雅玛为何要如此积极地招聘机电类转职技术人员呢? 

其目的是让该公司的白色家电等电子产品的开发能力实现飞跃。 

爱丽思欧雅玛最近的成长速度惊人。销售额从2008财年的761亿日元,增加到了2012财年的1100亿日元,4年间大约扩大到了原来的1.5倍。新产品(上市不到3年的产品)的销售额是快速成长的支柱(图2)。 

图2:层出不穷的新产品支撑着爱丽思欧雅玛的快速成长
爱丽思欧雅玛的销售额从2008财年的761亿日元增加到了2012财年的1100亿日元,约为原来的1.5倍。新产品的销售额支撑着该公司的快速成长。上市不到3年的新产品占总销售额的比例从41%(2008财年)增加到了56%(2012财年)。其中,畅销商品LED照明从推出自主开发产品的2010年开始,仅2年时间,销售额就增加到了240亿日元。


2009年新涉足的家电业务成长尤为显著。例如,同年上市的LED灯泡“ECOHiLUX”最初是OEM(贴牌生产)产品,但是,随着该公司于2010年推出自主开发的产品,销售额实现了激增。现在,不仅是灯泡,该公司还开发吸顶灯、笔型电筒等产品,2012财年,LED照明的总销售额达到了240亿日元。而该公司当年的总销售额为1100亿日元,LED照明占到了2成以上。 

按需配备功能

在LED照明等家电业务领域突飞猛进的该公司的产品开发思路是什么呢?那就是“以合理的价格提供顾客想要的产品”。 

顾客想要的产品是“按需配备功能(不多不少)的产品”(爱丽思欧雅玛常务大山繁生)。功能够用的产品在价格上可以低于配备了多余功能的产品,这样的产品可以与日本市场上常见的多功能产品形成差异。 

该公司按照这一思路制造出的新产品得到了顾客的支持。例如,能够一边聚拢宠物的毛发一边吸尘的旋风式吸尘器,支持100V电源、无需安装施工的双头电磁炉等。前者已于2012年9月,后者已于同年11月上市,因为太过畅销,现在都处于缺货状态。 

其实,最先开发出前面提到的LED灯泡的人物是从大型工业设备企业转职来的技术人员。今后,爱丽思欧雅玛将通过大量录用曾经在大企业打拼的转职技术人员,争取创造出更多的畅销商品来。 

爱丽思欧雅玛录用“插班生”时重视的是技术实力和经验。尤其是技术人员在过去“失败”了多少次的经验。 

“失败的经验会赋予技术人员‘智慧’。‘知识’只要上网查,马上就能获得,但‘智慧’不行。只有经历多次失败,不断进行尝试,怎样才能不易坏、怎样才能降低成本之类的智慧才会获得。这正是希望转职技术人员在我们起步较晚的电子领域发挥的作用”(大山繁生)。 

让人在新天地发光

另一方面,录用转职技术人员也存在难点。与录用白纸一张的应届毕业生相比,转职技术人员有可能受到老东家企业文化的牵绊。还有可能因为在老东家率先开发出了电子产品而比较高傲。 

如果不能消除这些影响,就无法让技术人员在爱丽思欧雅玛这块“新天地”大显身手。为此,爱丽思欧雅玛有自己的一套办法。 

办法大致有3个(图3)。对于转职技术人员,要[1]给予高难度工作,[2]提拔其担任重要任务,[3]管理层提供支援。 

图3:爱丽思欧雅玛让转职技术人员大显身手的办法
为了让“插班”的技术人员大显身手,爱丽思欧雅玛准备了3个办法。[1]给予高难度工作,[2]提拔其担任重要任务,[3]管理层提供支援。


首先,[1]“给予高难度工作”的目的是改变转职技术人员的意识,使其融入爱丽思欧雅玛式的工作方式。该公司向转职技术人员提供的研修就是一个很好的例子。 

通常的企业估计很多都会讲述企业历史,通过研修培训,培养员工职场工作需要的素质。然而,爱丽思欧雅玛从不做这样的铺垫。而是一上来就让员工实际参与开发。 

图4:分配到大阪R&D中心的山本祐介
曾在大机电企业做过9年派遣技术人员,在精密仪器企业做过1年半正式员工。2013年3月进入爱丽思欧雅玛。
2013年3月进入公司,分配到大阪R&D中心家电开发部的山本祐介就接受了这样的洗礼(图4)。刚进公司,他就马不停蹄地赶到了宫城县角田市的中央研究所,直到同年4月底,一直在“以研修为名义开展实际工作”。 

严酷的研修内容有哪些…… 

对于刚刚进入公司的转职技术人员来说,研修的内容未免过于严苛。山本接到的项目是“开发加湿器与空气净化器融为一体的新产品”。项目领导不是前辈,而是山本本人。回顾当时,山本表示:“虽然还没有完全理清状况,但要做的事情很多。总之只有向前奔。” 

研修结束后,“高难度”的工作还会继续。转职到该公司已经8年的小野恭裕在开发LED灯泡时曾经有过下面的体验(图5)。 

小野向社长大山健太郎建议开发LED灯泡是在2009年11月。在介绍完自主开发的策划方案后,社长这样对小野说:“要在4个月后的2010年3月上市。价格是1980日元。” 

“开玩笑”。在小野的脑海里,第一瞬间闪过的是这样的念头。因为按照小野的计算,就算再快马加鞭,上市最早也要等到2010年5月,价格最低也要2980日元。最终,通过逐一消除开发到量产过程中每一个小的浪费,目标总算实现。例如,把原本向外部采购的部件改为内部生产,彻底缩减与供应商谈判的时间和成本等。 

通过接手高难度的工作,转职技术人员不仅亲身领会了该公司的制造思路,“在完成任务时,还能够得到巨大的成就感”(小野)。 

亲身感受制造产品的喜悦

图5:参与LED灯泡开发的小野恭裕
在工业设备企业工作17年后,8年前进入爱丽思欧雅玛。提出开发LED灯泡的建议,创造出了销量破百万的畅销商品。
爱丽思欧雅玛为转职技术人员独立完成高难度的工作创造了条件——提拔其担任开发项目的主管,使其能够凭借自己的力量克服困难,而不是听凭别人的摆布。这就是[2]“提拔其担任重要任务”。 

2012年5月,前面提到的山本正在为开发中的加湿器/空气净化器筛选功能。爱丽思欧雅玛采用的是所有部门人员从商品策划到量产全程参与的“陪跑方式”(图6)。从“设计”、“品质管理”,到制作销售宣传册和店面展板的“图形”部门,所有人员都从项目的策划立案阶段开始参与。山本则扮演整体协调的角色。也就是由新来的转职技术人员担任负责人,各部门员工团结在负责人的周围。 

项目负责人虽然要听取大家的意见,但商品概念基本上还是必须靠自己制定。为此,山本做出了不懈地努力,亲自试用空气净化器和加湿器,并且从接受研修的宫城给大阪的家人打电话咨询需求。 

在老东家,山本主要负责的是根据商品策划部提供的规格书,在设计中实现规格书中要求的性能参数。因此,这是山本第一次参与商品策划。根本不知从何下手。可既然当上了负责人,就要全面负责。最终,在周围同事的帮助下,山本迈开了开发加湿器/空气净化器的步伐。山本表示:“总有一天,我会亲手开发出消费者喜爱的产品”。 






图6:提拔转职技术人员担任项目主管
爱丽思欧雅玛采用多个部门的工作人员关照同一个项目的“陪跑方式”。担任陪跑的是产品设计、模具设计、品质管理等其他部门的人员。该公司不断提拔转职技术人员担任开发组的协调工作。在赋予其重要任务的同时,通过陪跑体制,让周围的老手提供支持。



社长与常务直接提出建议

[1]“给予高难度工作”、[2]“提拔其担任重要任务”或许是让转职技术人员理解爱丽思欧雅玛制造哲学的有效方式。但这样的方式也很容易带给员工压力,造成过劳。[3]“管理层提供支援”是消除这一隐患的手段之一。 

为了防止技术人员独自面对问题,爱丽思欧雅玛建立起了管理层提供支持的体制(图7)。具体来说,就是构建3级支持体制。第1级是“周会”,第2级是“设计评审(DR)”,第3级是“新商品开发会议”。

图7:管理层提供支持的体制
爱丽思欧雅玛为防止转职技术人员独自面对问题,建立起了管理层提供支持的体制。在每周召开1次的“周会”上,该公司产品开发的一把手、常务董事研究开发本部长大山繁生会为所有项目指出大致方向。转职技术人员也可以借此机会,向常务倾诉烦恼。“设计评审(DR)”是开发组对会上探讨的详细内容进行推敲的场合。各开发组在发生模具制作等大规模费用之前,要向社长参加的“新商品开发会议”提交开发方案。只要通过,当场即可拍板。


在每周召开一次的“周会”上,研究开发的一把手、常务大山繁生要为进行中的所有项目指明大致方向。各个项目的主管都要参加,倾诉现在面临的困扰,向常务寻求解决的建议。 

负责对周会上展示的解决措施进行推敲的是“设计评审(DR)”。每个项目一周都要召开多次DR,常务有时间也要参加。 

第三个是社长当场对各个项目拍板的“新商品开发会议”。该会议每周一召开,在发生模具制作等大规模成本时,各项目主管需要出席会议。在会上展示自身开发的产品,直接从社长手中拿到“通行证”。 

当然,有些产品也会受到严厉批评,得不到通过,但快速拍板给大多数的转职技术人员都留下了良好的印象。因为这些人大都在老东家碰到过决策拖沓,不知如何是好的窘境。 

负责开发LED灯泡的小野也是如此。“在老东家,因为开发时间拖得太久,我曾经碰到过‘产品投放市场时已经过季,根本卖不出去’的情况。现在完全没有这种事儿,工作起来十分充实。就是工作量稍微多了一点(笑)”。 
 
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