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人生不学曾国藩,读到博士也枉然。 (2013-08-03 09:11分更新)

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任正非:20年只想一件事,活下去 2013/9/28 11:39:45
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分类:电子行业文章 标签:营销管理 行业聚焦 其它 
 
极少公开露面的任正非,25年来第一次接受媒体采访,地点选在与华为友好的新西兰。会上他对常年以国家安全理由封杀华为,发出重炮反击(图片来源:达志影像)
       2003年,全球最大网络设备公司思科(Cisco)在美国控告华为侵犯知识产权,起诉书多达70页,赔偿金额是个会让华为从此在地球上消失的天文数字。 

       当时华为已经逐步走出海外,把产品卖到美国与世界各地。“思科只给了我一个PDF文档,告诉我take it or leave it(接不接受由你),”被任正非派到美国处理法务的郭平苦笑。原本任正非给他的指示是“尽全力达成和解”,但在看完思科的要求后,“我们决定,即使死也要战死,不能举着白旗被人打死”,郭平说。10年之后的今天,郭平已成华为三位轮值CEO之一。 

       一个产业龙头向当时才冒出头的华为宣战,道理很简单,意识到华为技术、价格双双威胁,如果不铲除,将会是可怕的后患。思科的眼光很精准,华为的确在10年后成为其如芒刺在背的对手。 

       任正非一路低调,思科这一仗,彷彿亮剑,宝剑一出鞘就已被看见,再也收不回来,只好一路向前冲。 

       “10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样,才存活了10年。”说这话的,是世界五百强企业、全球通讯产业界龙头,华为创办人任正非。 

       根据《华尔街日报》(The Wall Street Journal)2012年的估计,华为如果上市,市值大约在293亿美元左右,持有1.4%股份的任正非,身价至少在4亿美元以上。 

       这个数字虽称不上超级富豪,但他却是许多欧美厂商的梦魇。早在10年前,思科执行长钱伯斯(John Chambers)就称他是“令人尊敬的对手”。当昔日的网络通讯巨头:摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子纷纷面临衰退危机时,他所带领的华为不断逆势上升,未来5年,年复合成长可望续冲10%。 

       “自华为成立之日起,任正非就变成了一个怕死的人,华为就成为一个怕死的公司,‘活下来’成为华为最低,也是最高的战略目标,”任正非好友,《活下去,是最大的动力!》作者田涛说。 

       怕死,是对于环境随时充满危机感。出身贫寒、家中有七个兄弟姊妹的任正非,幼年时连一个白面馒头都吃不起。高中时文革爆发,眼睁睁目睹担任高中校长的父亲被绑在高台上拳打脚踢的批斗。 

       他在〈我的父亲母亲〉一文中回忆:“爸爸怕我受牵连,影响前途,脱下一双皮鞋给我,要我回重庆继续念书,临走前对我说:‘记住知识就是力量,别人不学、你要学!’‘以后有能力要帮助弟弟妹妹’……。”这些经历,让他日后像狼一样,一方面,对成功怀抱巨大的饥饿感,一方面又对环境随时充满警戒。 


 他敢闯!从外商不屑的市场切入 乡村包围都市,“不要脸才能进步”

       任正非创业的年代,中国的电话普及率比非洲还低,1千家通讯相关厂商无一有自主研发能力,只能做贸易代理,整个电信市场被欧美日七家跨国企业霸占,想在家里装个电话,得花上人民币5千元,等上9个月。 

       创业之初,50多个研发人员挤在一间破旧的办公大楼,吃住生活都在一起。床垫挨着床垫,与厨房、办公桌都在同一层楼。包含任正非在内,所有人都没日没夜地工作,累了就直接躺在垫子上眯一下,醒来继续做事,每人每天工作时间至少16小时以上,甚至有工程师累到眼角膜都掉了,形成华为强调艰苦奋斗的“垫子文化”。 

       “不拼,就活不下去!”华为第5号员工、现任轮值CEO郭平回忆,当年任正非天天站纸箱上对着全公司员工精神喊话:“每周工作40个小时,只能产生普通的劳动者,不可能产生科学家、工程师,更不可能完成产业升级!”“20年后,全球通信产业三分天下,华为有其一!” 

       狂言发过了,还是得面对现实。东西做出来了,卖给谁?北京、上海等大城市是七国联军的天下,根本没有切入的空间。军人出身的任正非只好采用当年毛泽东的战术“乡村包围都市”,从外商不屑进入的边疆地带与小企业着手。 

       于是,海拔4500米以上的西藏高原、摄氏45℃度高温的新疆沙漠等地,都有华为员工的足迹。用低价与竭尽所能的服务换取市场,连任正非自己也提着产品,到处跑客户。他常说:“不要脸才能进步!”意思是,要放下自尊去挨客户指责,从中学习成长,不断鞭策自己向前。 

任正非无时无刻不害怕着失败,甚至两度得过忧郁症! 

       1992年,华为营收突破人民币1亿元,任正非却毫无喜悦,他在该年的年终大会上只说了一句:“我们活下来了,”就泪流满面到无法继续。研发有如一个无止尽的黑洞,不断吸干赚来的钱,边疆区域与小企业带来的现金流,远远不够支付打入二、三级城市。 

       根据IBM顾问提交给他的分析报告,当时华为的订单即时交货率仅50%,而国际顶尖企业的平均水准是94%;库存周转率一年3.6次,同样远低于国际平均水准的9.4次。整体来说,华为的供应链管理仅发挥了20%的效能。 

       这个数字让任正非大为震惊:“原来我们这么‘浪费’!” 

他敢变!选在顺风时转型 导入西式管理,不合脚就削足适履 


     为了改革,他不惜砸下5年5千万美元费用,聘请50位IBM顾问长期驻点华为,全面导入IBM的管理制度。在那个年代,这笔钱足够让王石、潘石屹等房地产商在北京上海炒作20栋楼。 

       习惯打游击战的中国员工无法接受制度化的西方管理模式,纷纷反弹,抗议“外国那一套不适合我们!”但任正非坚持:“我们是买一双美国鞋,不合降就削足适履!” 

       他在给员工的内部刊物上写:“我们一直在摸着石头过河,迟早有一天掉到河里……,华为还像是个娃娃,幼稚得很,IBM已站在世界级的高度,一定要向他们学习!”“世界上最难的就是革自己的命……。” 

       长期研究华为、长江商学院院长项兵指出,大部分的企业都是等到危机发生才会产生动力或被迫改革,像华为这样,在顺风时会想要大刀阔斧的变化,“不要说在中国,连全世界都很罕见。” 

       “他们对失败的害怕很强烈,求知的慾望又很饥渴,永远在问‘世界第一流是怎么样做的?’”一位美系顾问说。 

       “老任是一个极具冲突性格的人,他的危机意识常让自己坐立难安,但真正面临困境的时候却又无可救药的乐观”,田涛说,任正非总是在春天的时候喊冬天,当真正遭逢危机时,他又能看到黑暗中的曙光。 

       与思科的诉讼最后无疾而终。思科所提出的证据,没有一样能让美国法院起诉华为,反倒让华为一夕之间在全球声名大噪,所有人都知道,华为就是思科头号敌人,“这给我们省下了几十亿美元的宣传费,”任正非说。也是从那一年开始,华为大举进军海外市场,海外营收占比,一路从10%以下,跃升到超过70%。 

       员工的支持是华为最大的成长动能,但中途也有人“下车”,甚至做出背叛的举动,任正非都咬牙接下。“人非圣贤,孰能无过,”任正非说:“我今天培养的是军队,不是盖庙请和尚,不能因为他做错了一两件事,就否定掉全部。” 

他肯包容!接纳每个人的“病毒” 不要求员工完美,要求自己要有胸襟 

       他有个“藏污纳垢”理论:“每人身上都有与生俱来的病毒,当老板的不能要求员工每个都十全十美,一定要有包容万有胸怀。” 

       但当病毒威胁到公司生存时该怎么办?“这是要从组织着手,一个好的管理制度就是要有强大的消毒能力,要能够诱发出员工身上的好细胞,抑制癌细胞。当发病的时候,还要能自我修复”,田涛说。 

       挺过内忧外患的大危机,任正非更专注把心力放在建立制度上。华为的营运也在短暂下滑后直线上升,2010年以212亿美元的年营收首次进入世界5百强企业。 

       然而,当《财富》(Fortune)的记者问华为董事长孙亚芳对此成绩的看法时,得到的答案竟是“欲哭无泪”。 

他不敢松懈!70岁仍满怀危机感 “企业战无止尽,往上游才吸得到空气”
 


   过去华为总把自己当成土狼,遵循着欧美大狮子企业的脚步,捡拾他们吃剩下的猎物,但当有一天,土狼成了狮子,要反过来带领整个产业前进时,意味着要再经历一次大变革。 

       年纪近70、动过两次癌症手术的任正非深知,自己不可能永远领导华为。田涛在书中言道:华为也是一个没有功臣的公司,任正非不愿意给华为太多的负累,包括他自己。任正非更强调的是当下和未来。“任何人都不会被供奉在神殿里,老板也是。”华为一位高层主管说。任何人,只能看他现在的能力和贡献,在华为,“过去是一张白纸。” 

       2001年4月,在参观日本松下电器产业株式会社的博物馆现场,田涛提议华为也要建一座博物馆时,任正非坚定的讲:“华为不需要历史,华为要忘掉历史。”在华为,倒是产品展厅非常气派,不过,都是华为的新产品和“专利墙”,完全嗅不出一丝“历史感”。 

       因此,他从高层中选出三位战功彪炳的猛将,担任轮值CEO,每半年一次,担纲他的角色,对公司做出重大决策,他自己则隐身幕后。 

       任正非训练的方式,第一就是砍断他们手降让他们失去作战能力。“带兵打仗上来的都有个毛病,看下面的人做不好就拿枪往前冲。这样永远无法从制高点思考全局,”田涛解释,领导者应该要把手脚寄放在下属那里,要做事时,让下面的人去做,不要什么事情都自己来。 

       第二,就是训练脑。任正非会定期召集这些高级的干部,开“战略务虚会”。务虚就是务实的相反,只谈抽象的策略,不谈具体作法。 

       “一个好的领导者应该要多用脑、少动手,让脑袋变得畸形的大,每天坐在云里雾里,喝着咖啡泡着茶,说一些不咸不淡的话。”田涛说:“但这些话,3年之后就会变成原子弹!” 

       这个做法同样是来自于任正非的危机意识。因为害怕失败,他得要不断思考,以及预测未来的发展,未雨绸缪,不能只专注眼前的琐事。 

       “通讯产业就像一场打不完的战争,你得拼命往上游,才能呼吸到一点新鲜空气,”任正非说。 
        

       “恐惧造就伟大,如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感,那种始终追随着你的不安的影子,在一个猝不及防的打击面前,你的安逸,你对危险的麻木,会导致组织快速地崩溃掉。” 

       “我们生存于一个丛林世界,每一天,每一时,每一刻,实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉,变得麻木、麻痺,危险可能就会悄无声息地,由一个黑点变成黑影,由一个黑影变成巨大的威胁,笼罩在头上,所以,战胜恐恐惧、战胜不安全感的过程,其实就是企业走向成功的过程。” 

       这一个“怕死”的领袖,靠着如狼般的敏案嗅觉与对环境的危机意识,创造了一家让全世界都害怕的企业。(撰文:林俊劭,商業周刊) 
 
 【小资料】

语录 开放的心

       华为跟别人合作,不能做“黑寡妇”。 

       ……内心要开放一些,谦虚一点,看问题再深刻一些。 

       不能小肚鸡肠,否则就是楚霸王了。 谈 管理授权》 

       由前方指挥后方,而不是后方指挥前方。 

       机关是支援、服务和监管的中心,而不是中央管控中心。 

       谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。 

语录 批评文化

       我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致帮人家分析缺点,提出改进措施来,和风细雨式最好。 

       我相信只要我们持续,比暴风急雨式革命更有效果。 

语录 服务客户

       我们一定要做商人。科学家可以什么都不管,一辈子只研究蜘蛛腿的一根毛。但是对我们呢? 

       我们只研究蜘蛛腿,谁给我们饭吃?因此,不能光研究蜘蛛腿,要研究客户需求。 

       狂人温柔一面! 忧员工安危,他要主管全天不关机 

       低调任正非几乎未曾受访,以下为他10多年老友田涛书中揭露的第一手观察。 

       员工,是任正非最大的资产, 华为的客户遍布150个国家,每一次的飞行,任正非一颗心都悬在空中……。 

       飞机起飞12分钟后,开始剧烈颠簸,几乎是直线式的向下俯冲,崇山峻岭闪电般从窗外掠过,任正非全身肌肉在发紧,旁边坐着太太与女儿,空姐发出紧急通知………。 

       几分钟后,飞机迫降在首都机场,停机坪上,10多辆警车、消防车灯光闪烁,如临大敌。“谢天谢地,总算又活过来了!”任正非自言自语道。此时他的神经依然紧绷,脸色腊黄。 

       10多天后,同样的空中惊魂再重复了一次。从开罗飞往多哈,飞机忽上忽下,恐怖地来回颠簸。惊恐的任正非在飞机迫降后原本打算取消航班,但一位同行者说:“生命很脆弱,只求活在当下,活好每一天。”于是,两小时后,任正非换乘另外一家航空,继续多哈之旅。 

       华为在全世界10多万名员工,每天飞在天空上者不知多少,包含任正非在内所有高级主管一年的飞行次数至少1百次以上,任正非要求所有高级主管24四小时开手机,全世界任何角落只要有一架飞机出事,一定要通知他上面有无华为员工,若有,一定动员高层处理。 

       “好消息我不想听,坏消息我一定要知道,尤其是关系到员工生命安全的大事,这些可都是为了公司在奋斗的奋斗者啊!”他曾含着眼泪对华为的高级主管这样说。 

       这是任正非,一个用亲身经历去关心员工处境的老板。 

(摘录整理●林俊劭) 


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