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《一个人的商战》·照明行业长篇励志说之一:僵局 2009/6/19 11:02:00
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这是一则关于品牌区域商战的长篇文稿;

这是一段抒写区域经理辛酸的心路历程;

这是一个开拓隐形渠道策略的灵活读物;

《一个人的商战》长篇连载第一部分:城市向哪?

僵 局

作者/ 宋定龙

一块难啃的骨头

“俞总,我是西科照明贾伟,请问您……”

“我在北京,半个月后才能回杭州。”电话那头的话一说完,就传来“嘟嘟”的声音。

这已经是贾伟第五次给艺尼设计首席建筑师俞健亮打电话,但一次都没碰上面。

这让贾伟非常郁闷。

他站在805路公交车站,看着来来往往的车辆,他突然一阵茫然。虽说已经是九月份了,但杭州丝毫没有呈现出“休闲之都”的那种悠闲、凉爽和快感。这天的气温已经达到32度,炙热的太阳仿佛就挂在头上,烧得脸上火辣辣的。大豆般的汗滴顺着脸夹往下淌。

“这鬼天气,真是折腾人!” 贾伟心里嘀咕着。但也没办法,干区域经理这一行就是这样——风里来,雨里去,早出晚归;上大厦,下市场,整日不休;催货款,搞促销,任务当头。区域销量是衡量一个业务经理最大的标尺,没有业绩,再怎么辛苦也只能往自个肚子里吞。谁叫俺趟这滩水呢?!

记得在年初出征市场之前,贾伟和其他地区的经理还在公司的誓师大会上豪情万丈地发誓——一定要把自己所管辖的区域做成一个标杆市场,年度业务目标是突破1000万元。

公司老总在给他做区域目标分解时是这样分解的:一、发展30个销售代理商,其中一级城市物流商1个,目标是100万元;小区域代理商29个,平均销量是20万元;二、开拓隐形渠道,至少与当地20家大中型设计单位建立关系,发生业务目标是400万元。

而到八月份,流通渠道的代理商已经发展了18个,完成了60%,业绩还算将将合格,如果接下来的912月份能努力拼一下,完成年度680万的目标不是没可能。但是现在最令人头疼的是隐形渠道的建设,至今才完成30%左右的计划量,离目标还远着呢。“真TMD要命,这批人就像爷爷,就算装孙子也不买单!” 贾伟尽管心里这么想,但想归想,还得要硬着头皮去做,去装孙子也罢,他们可是俺的“再生父母”呀!

 

偶然的诱惑

隐形渠道对西科公司的每一位业务经理来说,都是一块难啃的骨头,但又不得不去找寻。这跟西科公司的现状有关系。西科公司20068月份才成立,投资商是一家家用电器的经销商大户,他的家电卖场一年的销售额达到7个多亿,纯利超过3000万。如今,他不仅投资了多个房产项目,还拥有多部比如奔驰、劳斯莱斯等国外原装进口高档轿车,两个儿子,一个在澳大利亚,一个在英国上学。可以说,这位投资商是富盈十足,衣食无忧,腰缠亿贯。

2005年春节,他听一位有合作关系的照明工程商说,照明行业还处于一个起步阶段,产品利润超过30%,是一个待开发的金矿产业。而且像中国海尔、韩国现代等大型集团也纷纷试水照明产业,这说明这个行业的潜力非常大。在生意场上打拼了20多年的他,凭借敏感的商业嗅觉判断——这个行业一定有做头!这一下使他萌发了投资照明业的想法。

当年三四月份,趁家电行业尚处于淡季,他安排好家电业务后悄悄地潜入广东,对照明生产基地逐一考察。通过一个多月的仔细研究发现,现在的照明行业就像1997年左右的家电行业,一大片制造企业,而且规模都不大,说明还没完全得到产业链的整合。没有完全被整合,就说明有空间和商机的存在。第二、照明行业的门槛不高,产品同质化严重,没有什么技术含量,一旦行业遭遇金融危机或经济形势恶化,一定会有一大批赚劳力钱的企业会应声倒下;第三、照明行业现在常见的营销玩法比较初级,没有看到非常高超的、大手笔的运作手法,这与家电行业的玩法相比真是“小儿科”,家电行业玩得就是心跳;第四、大部分照明企业的资金实力并不雄厚,抗御市场风险的能力弱。有朝一日,他可以通过联合融资之后再对这些有生产能力的企业进行收购,再整合下游销售链条,通过一些股权分配的办法,把这盘棋做大来。想到这,他心里有底了。

 

看似平常的谋略

20068月,广东西科照明电器公司挂牌成立,这是花了1000万元收购的一家小型工厂后改名的。收购方为汉森国际(香港)投资有限公司,其法人代表正是上述的那位家电销售大户。他是通过注册一家港资投资机构来收购西科公司原厂,二者形成投资关系,并且西科公司能享受外资优惠政策。西科公司的总经理则由一位曾任飞利浦照明高级经理的职业经理人担任,完全实行CEO负责制。

西科公司开始定位于工程照明为主,产品线基本为定型产品(筒射灯、格栅灯、节能灯、金卤等等),当然70%OEM过来的。CEO认为,在广东这个制造资源十分丰富的地方,完全没必要将资金耗费在生产链上,这样太不值得了,而是整合一批中小型加工企业来代工,西科公司只要掌握一些核心技术就够了,比如镇流器、卤素光源等。

又为什么要做定型的工程照明产品,而不做家居类照明产品呢?这与公司总裁(即家电大户)的长远规划不谋而合——家居照明产品单量不大,如果没有足够规模的销售网点,很难形成销售规模,而且网络建设的前期投入大,更主要的是家居照明产品的价格透明。而工程照明项目单量大,价格不透明,可操作的空间也大。其实,除此之外,还有更重要的战略意义埋藏在总裁和CEO心里,其他人谁也不知道。

一切都按照现有品牌企业的操作手法进行,制订年度目标和战略、招聘业务经理等等。外界也看不出有何不同之处。2007年,西科公司的年销量为2500万元,2008年的目标要增长到6000万元。这个提升速度可谓不小。贾伟负责的浙江地区的销售目标也由2007年的500万元拔高到1000万元。只是,贾伟是2007年底才进入西科公司的,以前负责浙江的经理被调到了四川省。

 

陷入困局

贾伟以前就是西科公司总裁所代理的家电品牌的供应商单位的大区经理,由于与总裁多年合作,逐渐得到了总裁的信任,现在被挖到西科公司开拓战略区域——浙江省。论营销经验和阅历,贾伟完全可以算得上是西科公司的前三名;论智商和情商,也足以与一些大的客户周旋和洽谈,所以被公司CEO委以重任。

这一点在2008年浙江地区的业务进展情况上可见一斑。原来对西科公司的服务政策有些不满的传统代理商,都被贾伟一一给融化掉,再也没有任何怨言,而且还投入更多的资金和精力去推广西科品牌。但令他自己也没想到的是,在隐形渠道的开拓方面,却遭到了莫大的阻力。

这也难怪,在浙江地区,同类型的照明品牌早已占据了设计师们的一片心里天地。比如雷士照明,浙江地区一年的销量达到1.5个亿,三雄·极光、飞利浦等都屡创佳绩。连西顿、品上、嘉美等照明企业都连连中标工程项目。相比而言,西科公司虽然2007年的销量达到500万,但其品牌知名度、产品优势、政策优势等都不明显,当地的人脉资源也相形见肘,人家还给设计师提供免费的灯光培训呢。这样,哪个设计师还愿意用西科的产品呀?!

贾伟回到住所,倚靠了沙发上,点上一支香烟,仔细地思考对策……

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