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关注照明行业渠道新生 2011/9/1 10:28:59
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关注渠道新生

——渠道商公司化对症“渠道梗塞”

□   宋定龙

有一家家居类照明A企业的老总遇到了这样一个棘手的问题:

2006年,A企业的年产值达到1.5个亿,在家居照明领域算是不错的成绩。他期望在未来三年内,年产值能突破5个亿,进入照明品牌第一阵营。

于是,在公司战略和营销策略上,他着手制订了一系类的“刺激方案”:

一、扩充产品品类,丰富产品线。在原有的吸顶灯、节能灯、支架等基础照明类产品的基础上,快速增加筒射灯、天花灯、开关面板等,籍此来提升终端渠道商的盈利类别,增强物流商的流通能力。

二、实施渠道下沉,在优化一二级网络的基础上,大力开拓三四级分销网点。同时发展五金、商超等通路,提高铺货率和产品的终端见面率。

三、成立大客户服务部,直接面对大宗采购项目,增强对大项目的谈判能力,提升反应速度。

四、拓展隐形渠道,每年新增上年产值的3%用于对设计师群体的营销。

五、出台极具吸引力的促销政策,鼓励物流商和区域代理商多进货,多促销。

据他的分析和判断,如果在2009年之前,不能进入照明行业的第一阵营,则意味着将会付出极大的时间成本,行业的品牌分化会十分明显。若到那时再试图缩小与领导型企业的差距,几乎是不太可能的。所以,他必须以空间换时间,以速度换地位。即使企业只达到盈亏平衡或微利,这种付出也是值得的。

他的判断不乏表现出一定的前瞻性。事实也证明,这几年以来,照明行业的品牌格局越来越清晰,分化越来越明显,原本实力旗鼓相当的企业,却出现了截然不同的结果。

但问题是,他的A企业有没有用空间换到了时间吗?三年过后,他的企业有没有达到5个亿的销量呢?

结果却令他大失所望,筋疲力尽。2007年,年销量同比增长近30%,接近1.9亿元人民币;2008年,与2007年基本持平,保持这个销售额;2009年,却莫名其妙地出现了下滑,年产值仅1.7亿元。销量下滑了不说,这三年公司的纯利润之和仅为2006年一年的利润,这让他十分苦恼。他也一直在盘问和总结,到底是什么原因让他的企业一直徘徊不前?

他的“刺激方案”有偏差吗?

“不能是战略上的失误。就算有误也只是某些局部策略上的失误罢了。但这不足以导致这样的结局啊?纵观照明行业的领导型企业的市场战略,无非也是在产品、渠道、政策、促销、工程等方面做文章,他们不可能有什么奇招让企业出现爆炸式增长的啊。”他当时就是这么想的。

 

企业顽症:渠道梗塞

在这些年与数百家企业的深入交流中,我也发现,出现A企业的这种情况的照明企业不在少数,有的甚至越做越小,销量逐年下滑,好似强弩之末,信心尽失。

那么,究竟问题出在哪里?

首先,我们不去研究外部因素(如竞争对手、市场环境)对这些企业各自的影响,也不去对比他们的这些渠道政策是否真正具有杀伤力,但我总结发现,他们存在一个共同的难题,那就是“渠道梗塞”现象,这也是造成企业徘徊不前的一大潜在顽症。

什么是“渠道梗塞”?为什么会出现这样的现象?

一件商品从出厂到最终消费者手上,这条通路就类似于一个人的血液流通系统,也可俗称为“任督二脉”。如果人体的某个器官或部位发生疾病,势必会影响整个机体的正常运行。心肌梗塞、心血管问题等等这些重大疾病甚至可能会置人于死地。

那么,对厂家而言,商品的流通链上最大可能出现问题的地方在哪里?从这一链条上,我们可以清晰地看到,终端消费者(含工程应用)对于照明灯饰等建筑装饰类产品的采购渠道有终端零售店、商业超市、设计师渠道、工程招投标、大宗客户采购等若干个“点面”。既然如此,就必须要求经销商(一二三四级等)都必须要对这些“点面”进行接触、沟通、营销,最后产生交易。如果丧失其中的任何一条采购通路,商品流通的结构必然是不完整的;如果仅仅只会做零售业务,其销售能力也可见一斑。

那么,我们对比一下现在的照明经销商,他们对消费者的这些采购渠道、采购资源掌握能力如何?是不是已经打通了这些通路?如果没有,从厂家发出的产品,必然会堆积在渠道商的仓库里,日积月累,最终形成一个小型的“堰塞湖”,销量的增长不可预期。

这就是“渠道梗塞”的症结所在。

当然,不少有实力的企业在总部就成立了KA、商超等专职部门,帮助或者代替渠道商争取大宗采购项目。但是这种做法,对实力不济的企业,是一个巨大的挑战;对有实力的企业而言,也并非长久之计。

从“渠道梗塞”现象来看,A企业所出现的问题也就一览无遗:优质渠道商资源的匮乏,导致终端竞争力的偏弱;各级代理商的拓展能力不强,导致产品到了他们手上后,无法再继续渗透和销售下去,销售增量无法形成。

还是应证了大家常说的那句老话:渠道为王。

 

治病良方:渠道商公司化

反观中国照明行业号称10多万家传统照明灯饰经销商,具备这种综合拓展能力的,仅占少数。而大部分经销商还只是一个“大业务员”或“销售团队”的个体户角色,因此,并没有这么系统性地进行“下线”(指采购渠道)营销。

这也造成了许多家电行业的经销商认为照明经销商“小儿科”的片面认知。而经销商与经销商之间的竞争力强弱,也大多取决于对上游品牌资源的掌握多少,以及厂家对渠道支持力度的大小。

照明经销商难道真的只能如此小打小闹吗?现实的状况恰恰是,年销售额上千万、甚至上亿的照明经销商不占少数,每个市场至少有10%-20%的经销商的产值超过1000万元。而产值数百万的经销商更比比皆是。

因此,对于已经具备一些原始积累的渠道商而言,如何进行下一步的升级,如何摆脱“大业务员”的角色,如何进一步提升他们的竞争力,如何考虑更长远的发展,是眼下必须思考的课题,也是解决“渠道梗塞”所必须考虑的问题。

我认为,雷士照明2011年计划推行或提倡的“渠道商公司化”战略,不啻为一剂良药,大可借鉴。

所谓“公司化”,即从传统的个体化经营形势,上升至一个具有现代管理理念、架构、模式和法则的组织或体系,从战略层面上开展商业行为和活动。

“公司化”的特征主要有:1、实行集中管理;2、成员的有限责任;3、出资或股份的自由转让;4、公司的永续性。它的优点也可以表现在以下几方面:

1、公司股东的有限责任决定了对公司投资的股东既可满足投资者谋求利益的需求,又可使其承担的风险限定在一个合理的范围内,增加其投资的积极性。    

2、公司特别是股份有限公司可以公开发行股票、债券,在社会上广泛集资,为企业的发展注入更多的力量。

3、公司实行彻底的所有权与经营权分离的原则,提高了公司的管理水平。

4、公司特有的组织结构形式使公司的资本、经营运作趋于利益最大化,更好地实现投资者的目的。   

5、公司形态完全脱离个人色彩,是资本的永久性联合,股东的个人生存安危不影响公司的正常运营。因之,公司存续时间长稳定性高。

显而易见,“公司化”将使渠道商从一个个体,转变成为一个具有独立社会功能的平台,在吸纳资金、吸纳人才、长久发展甚至是资本运营等方面都有其极大的优势,这个平台的承载力也会越来越大。

简单地比喻是,公司化就像一个巨大的水池,它可以聚集更多的水量,然后合理地支配水的用处,最大化地发挥水源的作用,达到更大的收获。

当然,实行“渠道商公司化”将会对现在的照明经销商原有的商业方式提出极大的挑战。其中,最大的挑战就是思路的转变。

推行公司化之后,照明经销商就要从经营公司的角度综合考虑众多问题,不是简单地注册一家公司那么简单。比如现有股权结构与长远发展的股权改造、所有权与经营权的明细、人才战略制订、公司发展战略、年度营销战略制订、财务管理、绩效考核管理、品牌推广等等,甚至包括公司的长远规划,而这些系统性的问题,对很多经销商而言,都是需要去学习或深化的内容。

中国有句古话叫:破则立,不破不立。虽然有这么多的新挑战,但是一旦成功地实行公司化运作之后,经销商的平台价值则会凸显出来。

以文章开头所述的A公司的某大型经销商为例,是否可以考虑与分销商采取股份制合作模式?是否与非竞争性经销商合作实行重组?是否吸纳职业经理人团队实行目标化管理?是否可以事业部形式对不同的渠道进行细分化的拓展与整合?是否特设如网络营销等新型营销部门?是否与当地设计师进行项目性合作而成为永久的利益分享者?是否与和照明相关联的建材经销商进行深入合作?是否将品牌建设外包给专业公司?甚至是否可以像温州资本一样抱团前行?这些设想都未尝不可去尝试。

 

案例列举:雷士运营中心升级

一家公司从筹备期到成熟期,老板的角色一般会经历四次转变:从创办时期的全能型“业务员”(凡事需亲历亲为),升级到指挥型的经理(指导各个部门负责人),再到管理型总经理(注重综合管理),到最后的决策型董事长或投资人(战略把控)。每一次角色升级的基础,都必须是步步为营的。

而对众多具备一定实力的照明渠道商而言,应该站在公司的立场来自我审视,你已经达到一个什么样的位置?下一步会走向哪里?有没有升级的支撑力?

就雷士而言,截至9月30日,全国现有运营中心36个;全国网点总量达2695家,净增长234家;全国市场网点单店平均面积为114.66㎡,同比增长17.34%;照明产品综合零售店2300个左右;家居灯饰大店200个左右;另外还有一些纯电工店。

如果按平均分配,每个运营中心的平均管理网点数量达到75家,日后肯定还会大幅度增加。再加上工程渠道、KA渠道、商超渠道以及五金渠道等拓展与管理,每个运营中心的管理压力会越来越大。

因此,这就要求每位运营中心负责人,必须从日常管理事务中解放出来,真正成为管理型总经理,甚至是决策型董事长。而要实现这一目标,则必须要建立起一整套内部体系,比如,在团队组建方面,继续稳定和提升中层团队;在管理方面,加强内外沟通机制及管理体系建设;在绩效管理方面,制订完善的业绩考核、激励机制等制度;在培训方面,建立完善的一体化的培训机制;在公司文化方面,形成核心的文化体征……

只有这样,运营中心负责人以及部分优质经销商才可能解放自己,解放思想,思考更长远的未来;也只有这样,当每个渠道商的承载力更强大时,雷士才会保持可持续性的增长态势。

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