中国照明产业破局·创新发展论坛

——中小照明企业面临的挑战与破局之路

第一部分:专家论道

企业破局之首：定位
 

张桓：
　　尚道营销投资创始人、董事长，中国十大营销专家、《销售与市场》专家团专家、中国女性营销第一人，投资与策划热播电视剧《丑女无敌》、哎呀呀（中国女性饰品第一连锁品牌）、千佰惠（中国第一彩妆超市品牌）等。尚道营销咨询被评为2008年度中国本土最具合作价值智业机构。

     【行业问题：古镇照明灯饰企业数量有上万家，规模非常大。但是，现在企业老板们都非常苦恼的一个共性问题是：产品、渠道、策略、口号等都越来越同质化了，他们希望能找到破局的道路和方向。请问，破局之路真的这么难找吗？】

    在奶制品行业，以前只有纯牛奶这一单一的牛奶。但是现在我们可以看到各种各样的牛奶都出来了：有早餐奶、学生奶等，也有高档牛奶特仑苏，几乎每个消费群体都有一款相对应的牛奶品类。那么，为什么会出现这样的局面呢？这就是企业和产品的定位。
　　照明灯饰企业如何定准位，不是以研究经销商为研究对象，而是针对消费者。这是企业定位准确与否的关键所在。而在照明灯饰行业，众多企业将某一产品品类作为定位，而且经常使用专业术语来定义产品名称，这显然是不妥当的。试问，在全国13亿消费者当中，有几个消费者在买灯时能听懂看懂这些专业术语？也就是说，产品与消费者之间缺乏最基础的沟通桥梁，企业或经销商也无法让产品直接和消费者的需求对接。
　　比如，目前中国的中小学生当中，近视眼的比例越来越多。那么，许多台灯企业抓住了这一种市场需求，开发出护眼台灯或护眼学习灯供学生使用，那么，它的目标群体就非常明确———针对学生。我们再做一个简单的设想，中国有数亿位商务人士，他们每天必须有几个小时的时间坐在电脑旁写文案，而且经常是晚上工作。他们不喜欢太亮的办公环境，但是又担心太暗的灯光环境会对视力造成影响，那么，为什么我们不妨开发和定位一款“商务灯”，专门为商务人士而设计与生产的专业用灯呢？如果有一款这样的“商务灯”，价格再贵，我也愿意优先购买。这就是对目标消费者细分定位后所开辟出来的一个细分市场，大有可为。
　　当你一旦发现和定位了某一细分市场后，记住，你一定要做到这个细分市场的第一位。只有第一名，才能被消费者记住，第二名、第三名都会活得很辛苦。古镇大部分企业都陷入到了仿冒和跟随的怪圈中，这样你就永远也无法超越对方。有个最简单和最鲜明的案例就是对欧普的竞争策略。欧普在吸顶灯领域已经是绝对的领先地位，短期内是无法撼动其第一的地位，那么，尽管现在做吸顶灯的企业特别多，但是谁是第二、谁是第三，没有人能说得清楚。欧普较早提出“感受光的魅力”的口号，很多企业也开始取“光的文化”、“光的价值”等等，你说谁还会记得这些？所以，告诉大家，在这种情况下，企业的定位就应该站在竞争对手的对立面找到差异性，或者找到竞争对手的短板而重新定位，而不是一直同质化地跟随，这样，你永远没有出头之日。欧普当初做圆形吸顶灯，我为什么不做方形或者异形的吸顶灯？
　　总而言之，企业破局之道的第一关键要素就是找到自己企业差异化的定位，而且是以消费者的需求为研究标本，然后在去考虑营销体系的建立、品牌推广的策略等系统问题，这是我给照明灯饰企业的忠告。 

中小照企业破局关键：专业化、精细化

余显茫：
江门市富裕和美照明电器有限公司总经理

    【行业问题：分析中小照企业目前现状，企业小而全，管理模式杂乱又粗放。珠三角区域中小照明企业数以万计，均在研发、制造、营销上各投入大量资源，哪怕是再小甚至几十人的企业，也有研发、制造、营销三支队伍奋力搏杀。“麻雀虽小，五脏俱全”大量克隆式的投资，让中小照明企业资源分散、效益低下，管理成本虚高。请问，中小照企业该如何规避这种情况？】

　　对中小照明企业的资源整合首先表现在行业分工上。兵法云“伤其十指不如断其一指”，我们应该集中优势资源在研发、制造、营销三大块上，选择某项最适合自己企业的项目进行投入，做专做精，打造企业的核心竞争力，在市场大潮乘风破浪前进。
　　著名经济学家吴敬琏先生研究和考察浙江民营企业后得出一个很重要的结论：“中国民营企业的根本出路在于走专业化、精细化的路子”。 兵工厂模式，其实就是选择制造作为企业投资主项的一种企业行为。对其上游研发机构来说：兵工厂模式是“拿来主义”，用最小的代价，合法合理拿来最有市场潜力的研发成果进行可行性试验，小规模试产，中式、大规模生产。对下游营销公司来说，兵工厂模式是典型的“代客磨刀”，不直面市场，但产品给直面市场的营销勇士是最锋利的利器，让其所向披靡。
　　兵工厂模式主要有以下几个特点，帮助我们实现专业化和精细化。
　　规模化生产。对市场而言优良的产品和服务永远受到欢迎，打造适合市场需求，甚至可以创造市场需求的产品性价比，永远都应放在首位。同样的价格比质量需假以时日，同样的质量比价格立马见分晓。在产品同质化异常严重的情况下，企业想完全避开价格竞争，简直就是异想天开。既然没有规避价格的“世外桃源”，就需要我们有勇气面对残酷的挑战，想一切办法提高产品性价比。规模化生产，就是让生产品牌达到拥有规模优势的最低产能点，这是一个非常重要的门槛。
　　专业化制造。专心、专注才能专业，专业才能制造优良品质。什么都做死，往往什么都做不好。因此，“溺水三千我只取一瓢”，2003年富裕和美只做照明，放弃灯饰，2005年我们只做节能灯放弃镇流器、变压器，放弃T4、T5、支架，放弃吸顶灯、厨卫灯。2007年我们只做大众化节能灯，放弃迷你T2异型节能灯，和5U以上大功率节能灯。2008年我们基本放弃2U、3U等，只做螺旋节能灯。2009年放弃彩色节能灯，专注白色和黄色（有脚和无脚）螺旋节能灯。每一次放弃都意味着痛苦的煎熬，因为抛掉的是利润，但每一次得到的是产能的提高，品质的进步，管理的简洁，损耗的降低。
　　精细化管理。现在的市场竞争就好像在针尖上打擂台，拼的就是精细。精细化就是：按企业的价值观，把细节做在最恰当的理想状态上。精细化的确是要求做好细节，但更重要的是追求分寸感。把细节做到极致的优秀，往往使投入与产出不成正比。必须通过选择和平衡，确保企业行为的最终结果是最低的损耗和最高的效率。

营销破局新模式：品牌联盟营销

潘永忠：
广明源照明营销总经理

　　【行业问题：照明灯饰行业的渠道竞争已经白热化，在这种渠道为王的环境下，电光源作为照明行业内非强势产品，如何在众多的品牌竞争中脱颖而出，成为各个经销商关注的焦点？】

　　9月18日，广明源照明、正泰电工、金陵光源三个品牌，在湖南省衡阳市启动了第一场联盟营销推广活动。广明源照明、正泰电工、金陵光源各投入各自有很强互补性的优势资源，各品牌单独的促销活动加上各品牌联合起来做的促销活动，各自品牌都达到了1+1+1＞3的价值增值效果。
　　品牌联盟营销可以说是未来照明行业，尤其是电光源营销的新模式，是实现品牌共赢、确保品牌做大做强的有力武器，也是扩大品牌的影响力和市场竞争力的有效途径。但是品牌联盟营销要注意以下几点：
　　第一、以品牌匹配选合作伙伴　
企业在选择品牌联盟的合作伙伴时，要以品牌匹配为前提，双方在各自领域的要有很好的互补性。要以资源共生为基础，双方要拥有共同的、直接的或间接的市场营销资源。要以利益一致为动力，双方要将联盟资源聚合成为市场能量，实现品牌利益最大化，充分发挥双方优势，避免各自劣势。光源电器品牌目前在国内市场主要有灯具市场、工程推广和装饰公司等渠道，在二三级市场进行品牌联盟营销时，要与当地经销商的切实需求结合，要选择双方在各自领域的有很好的互补性的产业品牌进行联盟。
　　第二、制定清晰可行的联盟营销政策
企业在选准品牌联盟的合作伙伴后，要有清晰可行的联盟营销政策：即品牌A、品牌B、品牌C各投入什么样的资源？各品牌单独需要做哪些促销活动？各品牌联合起来需要做哪些促销活动？各品牌如何进行展示和推广等？只有制定好这些清晰可行的联盟营销政策并达成一致之后共同抱团联盟推广，最终使品牌联盟实现1+1+1＞3的价值增值效果，从而有效地激活广大经销商以及消费者的消费欲望，大幅提升产品的销售。

第二部分:模式分解

兵工厂模式分解 

兵工厂模式核心定义
　　只专注于节能灯的专业制造，在产业链上只专注于高品质、低成本的制造角色，只为品牌企业提供更有竞争力的节能灯OEM业务，或直供给有渠道、有销售网点、分销能力强的地方经销商。
兵工厂新供应模式实质
　　原材料自行规模化生产后→生产节能灯成品→然后以成品零利润形式直供给省级经销商或品牌企业。这种新的供应模式，其实质是对现行供应链的优化改造，比传统的OEM模式也更具竞争力，而且直接从原材料环节就掌控住了产品的质量问题。
兵工厂模式的必要条件
　　打造节能灯兵工厂必须要具备三大必要条件：一是规模化生产；二是专业化制造；三是精细化管理。没有规模，就形成不了兵工厂的效益；没有专业，就无法做到精益求精；没有精细化管理，就无法有较大的成本优势，三者均不可或缺。
兵工厂模式的目标客户
　　一是制造兼销售型企业，如雷士、三雄·极光等；二是渠道销售商，如灯玛特、阿超灯饰等；三是大型建材卖场，如沃尔玛、百安居等。
兵工厂模式与传统OEM的核心差异
　　首先来看传统供应链条：原材料配件商→OEM工厂→品牌企业→总代理商→分销商。在这个链条上，OEM作为其中一个环节，它需要从原材料配件商那里采购毛管、镇流器、塑料件等材料，然后组装成节能灯整灯，然后再贴牌供应给品牌企业，那么，OEM工厂必然要在单品综合成本上再加上20%—30%的利润。原本一只4.5元成本价的节能灯OEM给品牌企业后，单价上涨到了5.4元—6元。而且，品牌企业还需要对OEM工厂的产品质量进行严格的监控，以免影响品牌美誉度。
　　而现在，富裕和美公司利用自己的“兵工厂”优势，可以以4.5元的单品价格供应给品牌企业，这就意味着品牌企业的产品利润至少可以增加20%左右，或者说在终端渠道上的价格更有弹性空间。这样的优势，或许没有哪家品牌企业会拒绝。这就是“兵工厂模式”与传统OEM模式的核心差异所在。

联盟营销分解

联盟营销破解命题：破解品类单一短板。
　　品类单一的短板：“一次性议价综合采购”是中高收入阶层的主流消费模式，但是，如果你的产品线并不是十分丰富，无法满足消费者对照明灯饰产品一站式采购的需求，结果会怎样？一种可能是你的单店销量受到影响；另一种可能是客流被分散；第三种可能是单店的营销模式和消费群体会相对单一。
　　破解命题：以广明源、正泰电工、金陵光源三个品牌为例。正泰电工的众多新款电工产品、金陵光源的节能灯等光源产品以及广明源照明的新式台灯、节能卤素灯，单一来看他们在产品品类上都存在一定的短板。但如果三家企业各投入各自有很强互补性的优势资源，各品牌单独的促销活动加上各品牌联合起来开展促销活动，则可以弥补各自的劣势。
联盟营销的必要条件：对等原则
　　对等原则是联盟营销与传统代理的核心差异。坚持联盟营销就必须坚持对等原则。对等原则包括：品牌对等、渠道对等、理念对等、定位对等、目标群体对等以及企业实力的对等。只有在对等的情况下，才有可能共同促进联盟营销的成功性和长远性。

第三部分:媒体观点

兵工厂模式、联盟营销大有可为

钟南京：《中国照明产业周刊》主编

    中国照明产业历经30年的发展，由一个不起眼的小轻工业发展成为全球关注的朝阳产业。但客观地说，在这些繁华景象的背后却呈现出异常浮躁的心态，缺乏理性，缺乏创新。这是我们在热闹的灯博会期间，特地举办这样一个破局、创新论坛的初衷。
    众所周知，中小型照明企业产品的同质化严重、产品价格也非常透明、单品利润空间极其有限，没有规模销量的支撑，何以产生较大的企业收益？然而，要想销量规模化，就必须有足够多、足够大的销售通路和订单，也就必须投入更多的营销成本，包括渠道建设、品牌塑造、团队建设等。今天，江门富裕和美的余总给我们带来了一种新的模式———兵工厂模式，有效解决了上述问题，可以说这是95%的中小照明企业未来的唯一出路。
    而随着行业的不断成熟和发展，中国照明行业也逐渐从战斗、竞争的阶段过渡到竞合阶段。从雷士的冠军联盟到广明源的联盟营销，都在国内掀起了联合营销的波澜。营销联盟将通过深度合作，整合各大企业的力量，制定一系列优惠政策，刺激消费拉动需求，有效解决了品类单一的短板。可以说，广明源的联盟营销必然会大有可为。
   最后，感谢大家能够在百忙之中、在灯博会的热闹繁华中抵住诱惑参加我们的论坛，这体现了整个行业都在呼唤理性、呼唤创新，也体现了大家是行业中理性、创新的一部分。

第四部分:现场反应

火爆的场面  理性的论坛

　　中国照明产业破局·创新发展论坛聚会了照明行业冷静的企业家和冷静的经销商，用冷静的态度来探讨这个喧嚣的行业，企业如何在新的竞争环境下破局创新？纵然是一次理性的思想碰撞，但是与之相对的却是论坛的火热爆棚。
　　本次论坛到场企业家和经销商比例为3：7，来自全国各地的企业家和经销商坐满了整个会场，主办方不得不加座位，一直加到门口，很多经销商都站着听讲座。一些经销商专门从北京、上海、浙江远道而来，共论照明产业破局之道。
　　论坛结束，大家纷纷议论几位主讲嘉宾的观点，对“兵工厂模式”和“联盟营销模式”表示了充分的肯定和极大的合作意向，对张桓的“定位论”点头称道。一次论坛就是一次思想的碰撞，只要能够触动心灵，引发思考，它的价值就已彰显。

    “我觉得富裕和美的兵工厂模式对我很有启发，他为广大的中小企业今后的发展指明了一条道路，而且有很好的可行性。照明企业可以借鉴他的一些成功经验，再结合自身的实际情况，找到一条适合企业发展的道路，这在照明行业洗牌的环境下是一个很好的契机。”
 ———江门市金德利电器有限公司 董事长  彭卫明

    “这次论坛开得很及时，很有现实意义，在当前经济形势不景气的情况下，对行业进行一次理性的反思与解读。照明行业很需要一些这样的活动，为企业的发展把脉，为行业的提升摇旗呐喊，论坛中的两个案例很值得我们参考借鉴。”
———中山市冠华照明电器有限公司 董事长 余早生

第五部分:特别点评

解读中国照明产业破局·创新论坛的背后意义

    10月19日，古镇热闹非凡。然而，这里却是很冷静。
    没有鲜花和大型演出，只有热烈的掌声。皇朝商务酒店会议室的气氛非常异常，“中国照明产业破局·创新发展论坛”就在这里召开，高朋满座。
论坛没有定位办得很隆重，却是很成功，原因是它充分利用导师讲演和案例剖析问题的模式进行“创新”的演练。与会者都非常珍惜这次难能可贵的机会积极参与探讨。
    环视与会者，奇怪的是，这里并没有出现国内某些顶级或著名的品牌领导人，而是非常渴望发展与创新的中小企业主，也有一些区域经销商参与了本次论坛。从围绕本次论坛的“创新”主题，组织者特别有针对性突出和解决当前海啸后遗留的困惑———“如何以创新去解决制造和营销”。
    在制造业方面，演讲者余显茫以本企业“兵工厂”模式提出全新的定位，面向现有的OEM、ODM，进行突破成为优秀的供应商，他从内部生产的精细化管理、团队价值取向、精益化管理等各方面进行了阐述，延伸到企业的发展战略、客户群管理、客户价值服务、目标经销商的开发等进行融合。最后完成了企业的专业制造化的定位，淘汰公司其他附属的产品线，从而在竞争力上领先对手。
     该案例由企业余总亲述整个“兵工厂”模式的优劣势，给与会者全新的生产制造概念的指引。值得关注的是：该“兵工厂”案例在完成企业内部的基础上，同时也加强自身的推广，从各个角度充分突出企业的资源优势和竞合状态，并通过媒体整合传播，从而奠定了制造专业的形象。
     从本案例可以透析出，现今如何在古镇10000多家制造企业中突围的示范。该公司无论在资金、生产能力在古镇也只是中型企业。但精准的定位可以使它成为公认的优秀供应商佼佼者。在该案例中有令人关注到一个重点的问题，“兵工厂”并没有设立自己的产品研发中心，老总解释如下“研发其实很关键，但为了保证价格具有竞争力，采用了研发外包的形式更加提高效益，因为节能灯产品目前外观设计同质化严重，而品质和交付期却是影响客户的采购。如何节约成本，一定要从细节上考虑。”但这也引起了与会者的激烈讨论，提出不同的意见和看法，使现场的参会者真真正正地学习到各种的不同思想碰撞火化，达到“创新”的会议目的。
    第二个案例是在市场营销方面，以现有知名品牌“广明源”为蓝本，由营销总经理潘总进行讲述。该品牌在电光源供应行业很有盛名，2009年度提出光艳中国，开创光源电器的国内蓝海市场规划，如何实践和实现该战略呢？
    在规划中，采用了“联盟营销”的模式，因此也有评论员曾撰文针对提出“1+1+1＞3新营销模式能否推动照明行业整合升级？”引起争论。
    我们先不谈该“联盟营销”是否成功，这需要时间和业绩的验证。然而却从其背后看得出为了“创新”不懈的努力，在现今照明行业营销无差异化的大环境下，如何营销突破是众多中小企业品牌所致力关心的问题。
    潘总在论述“联盟营销”从产品分析，市场调研，定位，过程的组织和执行，效果的评估有机结合在一起，先从试点江西的模式进行测试，但我们也注意到与会者提出质询，如“联盟销售政策的统一性难度高”、“不同品牌渠道配合性不足”、“促销投入比例分歧”、“商家操盘经验低影响效果”、“只能局限性市场操作”等问题，但如何解决以上问题，会议并没有结果。但这才是最好的结果，因为每个企业的品牌性质和市场环境是不一致的，不能全搬用“冠军联盟”“联盟营销”，但通过此案例，各企业老板更深层次地研究和利用，或者在参照下有全新的模式突现在本企业运用呢？这应该也是本次论坛所引导的达到“创新”的目标，这说明无论企业在任何环境下只要符合市场和消费者需求都有他生存的法则和机会。    
    最后，论坛通过案例导师张老师的点评与会者积极讨论的方式，避免了以前各种会议照本宣读的形式，使各位宾客在有限的时间内理解到从制造到营销的创新看法，有效地结合自身企业情况吸收，这是一场精简有效的案例式指导学习良机。